評論：文化磨合決定企業(yè)收購成敗

　　一個是IBM這個“PC產(chǎn)業(yè)締造者”；一個是享有“世界上最安全汽車”美譽的瑞典豪華品牌沃爾沃轎車。

　　一個是中國電腦第一品牌聯(lián)想；一個是中國民營轎車企業(yè)的創(chuàng)始者吉利。

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　　無論從收購對象還是收購主體看，3月28日吉利收購沃爾沃轎車的“蛇吞象”之舉，與2004年12月8日聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部，都有著眾多相同點。那么，聯(lián)想收購IBM給吉利帶來哪些啟發(fā)和警示呢？

　　首先，簽署最終收購協(xié)議，并不意味著收購成功，這只是邁出了“萬里長征第一步”。即便是順利實現(xiàn)了資產(chǎn)交割，如期完成了組織架構(gòu)的整合以及文化融合，并實現(xiàn)了盈利，也不能輕率地做出收購徹底成功的結(jié)論。

　　以聯(lián)想為例。從2005年5月1日提前完成收購業(yè)務、躋身全球第三大個人電腦企業(yè)；到當年年底通過獨立運作、融合、適應三個步驟艱難完成集團架構(gòu)整合，實現(xiàn)當季盈利，其后兩個財年也都實現(xiàn)了利潤增長。聯(lián)想收購IBM的前幾年，在外界看來，絕對可以算作成功。

　　然而，突如其來的國際金融危機，讓新聯(lián)想積累下來的國際業(yè)務執(zhí)行力不強，業(yè)務架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后等問題凸顯。聯(lián)想巨虧2.2億美元，讓柳傳志不得已重新出山。大調(diào)整后，聯(lián)想主攻新興市場才重新扭虧為盈。

　　其次，對文化融合的難度，估計多高都不算過分。回顧5年多走過的風風雨雨，在肯定收購取得了初步成功的同時，柳傳志并不諱言聯(lián)想曾經(jīng)走過的彎路。“文化磨合決定收購的成敗。”

　　在當初評估收購風險時，柳傳志自己認為有四方面：市場流失、員工流失、文化磨合和業(yè)務整合。其中，文化磨合是他最為擔心的。收購后維持下至銷售人員、上至最高管理層不變，只是文化磨合的一小步。兩國復雜的國情、兩個企業(yè)各具特色的企業(yè)文化，在收購后的日常管理中，還是帶來了種種不和諧。文化融合，恐怕是擺在吉利面前的重大挑戰(zhàn)。

　　此外，培養(yǎng)國際化水準的人才，實現(xiàn)管理思想的輸出，需要一個漫長的過程。一直以來，國際管理團隊與聯(lián)想自身團隊之間執(zhí)行力存在不小的差距。聯(lián)想在去年虧損的嚴峻形勢下，對國際團隊進行了關(guān)鍵崗位的人事調(diào)整。當初，不是不想換，用聯(lián)想人的話說，他們是花了5年多的時間，才培養(yǎng)出了接班的本土人才。

　　在收購團隊中，吉利網(wǎng)羅了一批國際化人才，但需要指出的是，在收購專家之外，盡快培養(yǎng)起一批既具有國際化視野，有能貫徹吉利經(jīng)營思想的管理專家，才是吉利從一開始就要著力打造的。