成功并購新加坡大士 華能三謀探路中國企業(yè)出海

時間:2009-11-17 16:34　　　來源：新華網(wǎng)

　　中國發(fā)電巨頭華能集團(tuán)收購新加坡大士能源公司一年半時間，實現(xiàn)了稅前利潤10多億元人民幣，凈資產(chǎn)回報率較高，并獲得新加坡政府批準(zhǔn)投資約100億元人民幣開發(fā)當(dāng)?shù)匾粋�新項目。國際金融危機(jī)背景下，面對中國企業(yè)大舉“出海”并購，華能“大士并購案”的成功做法，具有更多的啟示意義。

　　謀事：事先謀劃，審慎投資

　　“戰(zhàn)略導(dǎo)向明確是華能最終勝出的決定因素。”華能集團(tuán)總經(jīng)理曹培璽深有感觸地說。中國企業(yè)參與海外并購時間較短、經(jīng)驗相對不足，探究一些案例失敗的原因，目標(biāo)不準(zhǔn)、方向不明導(dǎo)致的投資草率，是重要方面。

　　“決不能為了‘走出去’而‘走出去’，進(jìn)行‘貪大求洋’、不切實際的收購。只有資產(chǎn)優(yōu)良、有收益前景，并且有利于華能戰(zhàn)略發(fā)展的項目我們才收購。”曹培璽說。

　　2008年3月24日，華能集團(tuán)擊敗六家國際競標(biāo)者，以42.35億新元(約合210億元人民幣)的巨資，從新加坡主權(quán)財富基金淡馬錫手中成功收購大士能源100%股權(quán)，從而獲得了新加坡約1／4的電力市場份額，以及世界第三大煉油中心——新加坡裕廊島登布蘇工業(yè)區(qū)的熱電多聯(lián)產(chǎn)項目開發(fā)權(quán)，成為我國發(fā)電企業(yè)最大一宗海外并購案。

　　“收購這個項目，可謂蓄謀已久”。華能國際副總經(jīng)理谷碧泉說，早在2004年，華能高層了解到淡馬錫有意將三家國有電廠私有化，立即對新加坡發(fā)電市場進(jìn)行了考察，并將目標(biāo)鎖定在資產(chǎn)最優(yōu)、經(jīng)營業(yè)績出色的大士能源。

　　華能在考察中發(fā)現(xiàn)，大士能源資產(chǎn)優(yōu)良、業(yè)績出色、管理團(tuán)隊經(jīng)驗豐富，加上新加坡政局穩(wěn)定、法制健全、文化接近，當(dāng)2008年初淡馬錫正式啟動出售大士能源的程序時，華能積極參與競標(biāo)。

　　頗具競爭力的融資方案成為華能最終勝出，并保證大士項目后期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。據(jù)介紹，收購資金主要來源于三部分：華能集團(tuán)自有資金購匯1.97億美元，9家中資銀行貸款7.88億美元，其余為境外銀團(tuán)提供的18個月期限的過橋貸款。“其中，過橋貸款融資成本較低。這在當(dāng)時的資金市場上是比較具有競爭力的融資方案。”華能國際總會計師周暉說。

　　為了贏得淡馬錫、大士公司管理層和員工以及工會組織的信任和支持，華能做了大量細(xì)致的溝通工作。尤其在了解到對方最擔(dān)心的問題是員工穩(wěn)定就業(yè)時，華能承諾：收購后將保持原有管理層和員工隊伍的穩(wěn)定，保持企業(yè)發(fā)展方向不變。

　　“相較于日本、印度等國的六家競標(biāo)收購者，華能的這番承諾就像一顆‘定心丸’。”大士能源總裁兼首席執(zhí)行官林綱培在新加坡接受記者采訪時回憶，由于溝通充分，競標(biāo)結(jié)果宣布之前，大士員工已經(jīng)心有所屬。

　　謀勢：掌控局勢，遠(yuǎn)程管理

　　一些企業(yè)收購海外資產(chǎn)后，通常基于自身管理能力不到位和國際化運作不成功，不得不中途退出。華能決策層汲取這一教訓(xùn)，并在管理水平和內(nèi)控機(jī)制上對癥下藥。

　　收購大士能源之后，華能因勢利導(dǎo)，在變與不變之間實現(xiàn)公司平穩(wěn)過渡，謀求最佳管理狀態(tài)。華能保留了大士董事會成員、留任了全體高管層和兩百多名員工，保持公司生產(chǎn)經(jīng)營和員工隊伍的延續(xù)性和穩(wěn)定性。在公司治理架構(gòu)、公司經(jīng)營理念等方面則做了有利于企業(yè)競爭力提升的調(diào)整，實現(xiàn)有效的遠(yuǎn)程掌控。

　　華能在大士董事會里新增三名北京總部的董事，規(guī)定無論董事會會議人數(shù)多少，必須有華能的董事出席才有效；會議決議的多數(shù)票中必須包含華能董事的投票，由此牢牢控制了董事會。

　　華能還實施了基于美國薩班斯法案的內(nèi)部控制體系建設(shè)，要求大士公司每一事項均有制度規(guī)定，每一工作均有文檔記錄，并聘請內(nèi)部和外部審計師進(jìn)行定期、不定期審計；建立專門的信息報送制度，并通過技術(shù)手段實現(xiàn)對大士運營流程的遠(yuǎn)程實時掌控。

　　這些看似苛刻的規(guī)定，帶來的是華能與大士在管理和理念上的迅速融合。

　　“通過互聯(lián)網(wǎng)，我們在北京就能實時監(jiān)控大士能源的發(fā)電量、交易價格等各方面運營情況，”華能國際大士辦公室主任陳西說。這個設(shè)在北京總部的辦公機(jī)構(gòu)由4人組成，是華能與大士能源的溝通橋梁。“日常都是遠(yuǎn)程管理，沒派一個人去新加坡。”

　　國際上關(guān)于并購有一個“七七定律”，指70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%的并購失敗于并購后的文化融合。華能在整合大士的過程中，注重宣傳干實事、謀發(fā)展的企業(yè)文化，加之中新兩國華人文化理念相近，實現(xiàn)了兩家企業(yè)文化的順利融合。

　　謀世：創(chuàng)造雙贏，走向世界

　　中國的電力行業(yè)正處于改革發(fā)展的關(guān)鍵時期。除了直接的賬面贏利，這宗并購還為華能帶來了什么？曹培璽說：“競價上網(wǎng)、簽訂燃油長期供應(yīng)合同、利用燃油和外匯期貨套期保值、風(fēng)險管理，這些完全競爭市場中的運作，在目前中國電力市場上還學(xué)不到。這些經(jīng)驗，將為華能今后參與國內(nèi)電力市場競爭提前做好準(zhǔn)備。”

　　華能“走出去”戰(zhàn)略也因大士項目的成功邁出堅實步伐。除了新加坡，華能目前在澳大利亞、緬甸擁有發(fā)電資產(chǎn)。“大士項目的成功不僅為華能進(jìn)一步向海外發(fā)展搭建了平臺，也大大增強(qiáng)了我們‘走出去’的自信心。”曹培璽說。

　　他透露，華能下一步將選擇市場環(huán)境較為成熟的國家和地區(qū)，繼續(xù)聚焦熟悉的電力和煤炭兩大領(lǐng)域，進(jìn)行實體經(jīng)濟(jì)的長期投資。

　　并購又為新加坡大士能源帶來什么？“帶來穩(wěn)定的發(fā)展，也帶來發(fā)展新業(yè)務(wù)的機(jī)會。”林綱培說，除了發(fā)電核心業(yè)務(wù)，大士能源在華能的支持下，獲得新加坡登布蘇石化工業(yè)園配套熱電聯(lián)產(chǎn)項目的開發(fā)權(quán)，將涉足清潔煤-生物質(zhì)發(fā)電、海水淡化、廢水處理等新領(lǐng)域。

　　“相比一些企業(yè)到海外不熟悉的領(lǐng)域‘抄底’，甚至熱衷股權(quán)投資，華能集團(tuán)在熟悉領(lǐng)域做實業(yè)投資的穩(wěn)健做法值得借鑒。”中國社科院公共管理與政府政策研究所研究員馬光遠(yuǎn)如此點評。他預(yù)計，隨著更多海外并購案的成功，讓國際市場了解到中國企業(yè)的實力和良好形象，對中國企業(yè)進(jìn)一步走向世界、增強(qiáng)國際影響力無不裨益。

編輯:楊麗